Процесс принятия решений (на примере Кубинского кризиса)

Оле Хольсти, как и другие американские теоретики, активно исследует кубинский кризис 1962 г. [495]. Анализирует его и Грэхем Аллисон. Процесс принятия решений в этом направлении он оценивает следующим образом:1) Профессиональные аналитики рассматривают проблемы внешней и военной политики во многом с позиции неявных концептуальных моделей. Нельзя считать, что сразу все состояние мира привело к данной ситуации. Следует четко выделить конкретные факторы. Когда есть концептуальная модель, то это оказывается не просто забрасыванием сети в море, а установкой ее на определенном уровне и в определенном месте, чтобы поймать нужную рыбу.2) Большинство аналитиков действуют в рамках классической рациональной модели (Модели I по Аллисону) — перед ними рациональное действие, ведущее к определенной цели. Аналитик тогда объяснит ситуацию, когда он покажет, почему установка советских ракет на Кубе была рациональным действием, основывающимся на советских стратегических целях.3) Г. Аллисон предлагает две альтернативные модели:
Модель II — модель организационного процесса и Модель III - модель правительственной (бюрократической) политики, которые дают базу для улучшенных объяснений и предсказаний.Идея Модели I предполагает, что важные события имеют важные причины. Однако ее необходимо дополнить следующим: а) в организационных процессах решения принимаются на разных уровнях, б) большие действия имеют своей причиной малые действия на различных уровнях бюрократической машины. Таким образом, Модель II устанавливает, какая именно организация принимает решение, учитывая силу, стандартные процедуры принятия решений, набор организаций. Модель III сфокусирована на правительстве. Решение — это результат различных сделок между игроками в правительстве. Аналитики третьей модели объясняет, "когда, кто, что сделал кому, что породило рассматриваемое действие".Предлагается серия вопросов, на которые ответы мщутся именно в рамках представленных моделей.Модель I:1. В чем проблема?2. Каковы альтернативы?3. Каковы стратегические плюсы и минусы, связанн
ые с каждой из альтернатив?4. Каковы наблюдаемые модели национальных (правительственных) ценностей и разделяемых аксиом?5. Каково давления на "международном стратегическом рынке"?Модель II:1. Из каких организаций (или организационных частей) состоит правительство?2. Какие организации традиционно занимаются подобными проблемами и с каким относительным влиянием?3. Какие репертуары, программы, стандартные операционные процедуры имеют эти организации для подачи информации об этой проблеме на каждой точке по принятию решений в правительстве?4. Какие репертуары, программы и стандартные операционные процедуры есть у этих организаций для порождения альтернатив по поводу проблем данного вида?5. Какие репертуары, программы и стандартные операционные процедуры имеются у этих организаций для проведения альтернативных путей действия?Модель III:1. Каковы существующие каналы функционирования для проведения действий по этому типу проблем?2. Какие игроки и на каких местах являются главными?3. Как в связи с этом вопросом на гл
авных игроков влияет работа, прошлое и личностный фактор?4. Какие сроки будут влиять на принятие решений?5. Где возможны пиковые ситуации?В принципе все три модели могут рассматриваться как взаимно дополняющие друг друга. Модель I рассматривает более общий контекст, принятые в обществе имиджи и национальные модели. Модель II раскрывает организационные схемы, порождающие информацию, альтернативы, действия. Модель III более внимательно анализирует индивидуальных лидеров правительства и процессы взаимных сделок между ними.Важной составляющей при этом становится точное представление о своем оппоненте. Особенно это касается внешней политики, когда лидеры практически не имеют возможности пользоваться информацией из первых рук, а опираются на средства массовой информации, общественное мнение и т.д. К примеру, Джордж Буш получал первую информацию с поля боевых действий в Ираке из прямого репортажа CNN. Грег Кешмен называет ряд возможных вариантов неправильных представлений, которые не соответствуют реальности [447].
Среди них:1. Оппонент предстает как имеющий более враждебные интенции и предпринимающий более враждебные действия, чем это есть в действительности.Всем нам знакомо это представление из обыденных контактов. Но эта же закономерность характерна и для международных отношений. Анализ войны 1914 года показал, что чем выше напряжение, тем сильнее тенденция принимать решение на базе чувств, а не строгих расчетов [526]. Поступающие сообщения воспринимаются как поддерживающие уже принятую модель кризиса. Другое государство начинает трактоваться только по модели "они за или против нас".Намного реже оппонент воспринимается как менее враждебный. Так воспринималась гитлеровская Германия Европой. Объяснение этой тенденции исследователи видят в варианте проекции своих собственных представлений на оппонентов.2. Неправильное представление о балансе сил, когда оппонент представляется как обладающий меньшими возможностями, как более слабый.Исследователи видят в недооценке противника, например, причины русско-японской войны. Как
пишет Грег Кешмен: "Государства редко начинают войну, которую не собираются выиграть!" [447, р. 64]. Переоценка угрозы со стороны противника также приводит к военным действиям.3. Представление о том, что война неизбежна. Так воспринимали будущую войну 1914 года лидеры всех стран.4. Представление о том, что война будет короткой и недорогой.Вероятно, уже классическими примерами могут быть и Афганистан для СССР, и Чечня для России. Тем более, что уже многократно цитировались высказывания по этому поводу бывшего министра обороны России П. Грачева.5. Неверные представления об интенциях и возможностях третьих стран.В 1914 г. Германия и Австрия считали, что война будет локальной и вмешательства иных стран не последует.6. Неверные представления о том, какой вариант нашего имиджа существует у оппонента.Нормой является перенос собственного взгляда на предполагаемый взгляд оппонента. Мы думаем, что оппонент видит нас такими, какими мы сами видим себя.Причиной всех этих неверных представлений являются, с одной стороны, к
огнитивные ошибки, поскольку в результате человек не так легко обрабатывает сложные ситуации и принимает в них верные решения. С другой стороны, причины носят мотивационный характер, поскольку человек часто реагирует эмоционально, стараясь поддерживать позитивный имидж себя и своего окружения. Он пытается избежать информации, которая будет нарушать уже сложившиеся стереотипы ситуаций.